更迭背后的企業戰略

　　就如鄭捷所言，安踏在體育資源的整合上，一直都朝著“代表中國、代表體育精髓”的戰略目標有條不紊地進行著。從2009年簽約中國奧委會后，安踏又利用這一資源充分開拓其麾下的重要體育資源：2009年簽約水上運動管理中心、2010年簽約冬季運動管理中心、2013年簽約拳跆運動管理中心。此次簽約體操運動管理中心后，安踏已經手握國家體育總局下的四大中心，為各中心麾下的所有國家隊提供專業比賽服和訓練服。一步步實現代表中國體育的目標。

　　相較安踏的穩步崛起，曾經的國內體育龍頭李寧的情況卻不容樂觀。創建于上世紀90年代初的李寧，曾經被視為國內民企的驕傲，也是國內體育用品行業的一個符號。因為企業起步較早，李寧很早便掌握了國內最優秀的體育資源，在面對以安踏為首的“晉江系”企業競爭時一度優勢明顯。

　　然而這個行業巨頭，在2011年行業整體危機時被安踏超車后，便開始每況愈下。7月份，李寧體育在近日發出盈利警告，預期今年上半年大幅虧損5.5億元人民幣，其中的銷售虧損凈額為3億元。李寧的相關負責人一度在公開場合表示，公司“最壞的時刻已經過去”，然而相比去年同期1.84億元的虧損，今年上半年的成績并不容樂觀。

　　李寧公司解釋，虧損原因一是從2012年7月開始啟動轉型計劃，前期投資包括直銷網絡擴張及核心體育營銷資源投入;第二個原因是，在清理分銷商的庫存期過后，公司仍在減少批發和銷售新產品。李寧公司的虧損還包括呆壞賬撥備1億元，另外期內公司在關閉旗艦店、投資等其他一次性開支上消耗了2億元。

　　然而業內很多觀點都認為，李寧的問題是出在了企業戰略不清、缺乏長期科學規劃的基礎上。李寧公司在虧損中提到了虧損的原因之一，是2012年啟動轉型時直銷網絡擴張及核心體育營銷資源投入。就在這一年，行業危機最嚴峻時，各家體育用品企業將資金集中在渠道改革和零售向導模式的轉型上，李寧卻以20億的價格拿下了CBA五年的贊助權，這項贊助創造了中國體育史上的一項紀錄，也是中國體育運動品牌至今為止最大膽的一次營銷嘗試。考慮到李寧公司目前的業績現狀，年均4億元贊助費用，不能不說是一場豪賭。

　　激活營銷鏈條更關鍵

　　在李寧接手CBA之前，安踏贊助CBA的合同僅為幾千萬元，李寧的贊助價格飆升了10倍。李寧的信心，在于2010至2012年賽季CBA的輝煌，由于受停擺等因素影響，2011年大量NBA明星到CBA淘金，讓CBA的關注度暴增，CBA總決賽收視率再創新高，同時也遠遠超過諸多體育項目。但問題是 CBA聯賽是不是能夠持續健康發展，李寧說了不算，甚至中國籃協說了也不算。李寧在拿下CBA贊助權后，第一時間便出現了球鞋脫膠、球員罷穿球鞋等負面新聞，一度對品牌造成了負面影響。

　　其實在2010年推出品牌重塑計劃直至2012年拿下CBA贊助合同，籃球并不是李寧投入的核心。中國著名體育營銷專家張慶表示，籃球的社會影響力，特別是對都市年輕人的影響力是非常大的，簽約CBA有助于李寧提升品牌價值。“但贊助資源本身不會替你講話，你需要產品、渠道、品牌等方方面面都得有效激活，需要整體考慮執行力，這個很重要。我們分析過，贊助失敗的企業，第一大類型就是未能激活營銷鏈。”張慶認為，李寧能否在CBA投資成功，取決于能否有效地激活營銷鏈，“受到國內現實情況的限制，以及國內與美國職業體育制度的差異，李寧要實現當初預想的目標，仍需要一個長期的過程。”

　　在贊助體育資源后激活營銷鏈比較成功的企業中，安踏仍是其中的典型。2004年前籃協副主席李元偉找到安踏贊助CBA時，安踏還是年收入只有數億元的中小企業，CBA主贊助商的頭銜就像是一張VIP通行證，將安踏帶入了精英品牌俱樂部。憑借贊助CBA帶來的知名度，安踏接連拿下中國奧委會等重要合同，之后安踏龍服在2012年倫敦奧運會上大放異彩，索契冬奧會期間，安踏龍服更是作為“國禮”被送給普京，將體育資源營銷做到了頂峰。